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Die Service Profit Chain und die Rolle Ihrer Mannschaft

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Was macht guten Service aus? Viele Unternehmen vernachlässigen die wichtige Rolle, die Ihr Servicepersonal dabei spielt. Eine ganzheitliche Strategie im Service Management fängt bei den Mitarbeitern an!

Bei vielen Service Managern liegt der Fokus aufgrund von unternehmensinternen Zwängen hauptsächlich auf hohen Umsätzen, hoher Profitabilität und – wenn noch Platz auf dem Dashboard ist – auch auf zufriedenen Kunden. Verschiedene Managementstile setzen dabei unterschiedliche Akzente, was sich letztendlich auch in den mannigfaltig eingesetzten Methoden, Werkzeugen und Prozessen widerspiegelt.

Welche KPIs nutze ich zur Steuerung des Service? Eine strategische Entscheidung

Wenn man zum ersten mal das Reich einer fremden Serviceabteilung betritt, lohnt es sich, zunächst einen neugierigen Blick auf die genutzten Dashboards zu werfen. Sie verraten einem den Reifegrad der Organisation.

Oft quillen die Dashboards über von finanziellen Kennzahlen wie den Umsätzen pro Produktgruppe, den Umsätzen pro Kunde oder pro Mitarbeiter. Oft findet man auch Daten zu Margen, CAGRs und vielem mehr.

Man wird überflutet mit Controllingzahlen geschnitten nach allen möglichen Dimensionen. Manche strahlen einen dabei in fröhlichem Grün an, manche in einem mittelmäßigen Gelb und andere warnen in einem grellen Rot.

Wenn man dann wissen möchte, warum eine bestimmte Kennzahl im roten Bereich festzustecken scheint, bekommt man häufig eine sehr ausweichende Antwort. Das müsse man sich nochmals anschauen und diese KPI stehe sowieso bereits im Fokus des Managements.

Serviceorganisationen, die sich über diese wichtigen Kennzahlen im Klaren sind, verfügen zwar bereits über ein respektables Transparenzlevel in Bezug auf ihre Profitabilität und den finanziellen Aspekt. Aber ist das wirklich eine ausreichende Basis für Exzellenz im Service Management?

Den Faktor Mensch mitberücksichtigen!

Natürlich sind dies die Zahlen, die vor allem für das Top Management von gesteigertem Interesse sind, weil der Service die gewohnten 50 Prozent zum EBIT beisteuern muss.

Richtig gute Serviceorganisationen haben jedoch in der Regel eines gemeinsam: Sie gehen einen Schritt weiter und fokussieren sich nicht ausschließlich auf die zwei Outputgrößen Kundenzufriedenheit und Profitabilität. Diese sind zwar das Ergebnis einer guten Servicequalität, ein holistischer Ansatz berücksichtigt aber zusätzlich in besonderem Maße den Blick auf das Servicepersonal. Denn ohne hervorragende Mitarbeiter können Sie keinen ausgezeichneten Service bieten.

Dieses Modell einer Service Profit Chain wurde 1997 von James L. Heskett entworfen und berücksichtigt die Rolle der Servicefachkräfte in besonderem Maße:

Fähige Mitarbeiter, die motiviert Ihrer Arbeit nachgehen, bilden die Basis jeder Erfolgskette im Service. Wenn diese fähigen Mitarbeiter in hervorragend optimierte Prozesse integriert sind, erzielen Sie eine hohe Servicequalität. Diese spiegelt sich dann in einer hohen Kundenzufriedenheit und -loyalität wider. Dadurch gewinnen Sie über Ihren After-Sales-Bereich immer mehr Bestandskunden und können nicht zuletzt deshalb ein gewisses Preispremium durchsetzen. Somit stimmen letztendlich auch Wachstum und Profitabilität.

Ein holistischer Ansatz bietet Vorteile im Wettbewerb

Diese Verkettung ist leicht nachvollziehbar. Dennoch ist sie selten auch umfassend im Service Management vieler Unternehmen verankert. Selbst viele große und etablierte Player am Markt, die oft auch im Service als Benchmark gelten, vernachlässigen Teile der Erfolgskette in ihrer Managementstrategie. Dabei wird eben vor allem der Mitarbeiterbereich häufig außen vor gelassen.

Sie können sich hier einen Vorteil verschaffen, wenn Sie diesen Fehler nicht begehen. Die eigene Manschaft bildet stets die Basis des Erfolgs. Mit ihr gewinnen und verlieren Sie.

Speziell vor dem Hintergrund des zunehmenden Fachkräftemangels können Sie sich Nachlässigkeit in Bezug auf das Personal in der Regel nicht leisten. Investieren Sie deshalb in Ihren Stamm treuer Mitstreiter, indem Sie zum Beispiel ihr Skill Management verbessern. Erfassen Sie geeignete Kennzahlen über den Status Ihrer Mannschaft und investieren Sie einen signifikanten Teil Ihrer Aufmerksamkeit und Ressourcen in die Weiterentwicklung Ihrer Serviceleute. Sie sind das Fundament, auf dem Sie Ihre Serviceorganisation aufbauen.  

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