Beitragsbild Digitaler Service

Organisationsstruktur im Zeitalter digitaler Services

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Während viele Produktionsunternehmen in den letzten Jahren ein erfolgreiches Geschäft mit After-Sales-Services aufbauen konnten, stellt die zunehmende Digitalisierung dieser Bereiche die Organisation vor neue Herausforderungen.   -Gastbeitrag von Dr. des. Philip Osterrieder

Den Maschinen das Lesen, Senden und Verarbeiten von Daten beizubringen und die entsprechende Softwareprogrammierung, ist nur die halbe Miete auf dem Weg zum erfolgreichen Anbieter digitaler Services. Es ergeben sich zusätzlich noch eine Reihe wirtschaftlicher, strategischer und organisatorischer Fragestellungen, auf die sinnvolle Antworten gefunden werden müssen: Wie muss eine Organisation strukturiert sein, um Entwicklung, Vertrieb und Erbringung von digitalen Services optimal zu gestalten? Welche Mitarbeiter und Projektteams beauftrage ich damit?

Strategische Überlegungen werden zu spät berücksichtigt

Oft sieht man bei Produktionsunternehmen eine solche Entwicklung: Zunächst wird in den Ausbau des digitalen Service-Geschäftes mit Fokus auf die technische Realisierung (IT-Infrastruktur, Software, etc.) investiert. Im Anschluss folgt die Planung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen in Form einer Ausgestaltung des Geschäftsmodells, der Entwicklung eines Vertriebsansatzes und Weiterem. Häufig werden erst danach strategische Überlegungen diskutiert, welcher digitale Service für welchen Kunden wann und wie sinnstiftend ist. Danach folgt im nächsten Schritt eine (Re-)Strukturierung der Serviceorganisation zur Erhöhung der Effektivität im Vertrieb und der Erbringung digitaler Services.

Immerhin hat sich mittlerweile etabliert, dass die strategische Auseinandersetzung mit dem digitalen Servicegeschäft im besten Fall vor der technischen Entwicklung stattfinden sollte. Allerdings kann die Frage nach der idealen Form einer Serviceorganisation bis heute noch nicht abschließend beantwortet werden.

Die meisten Unternehmen verfügen über eine separate Serviceabteilung

Bis jetzt hatte es sich aufgrund diverser Einflussfaktoren (z.B. Unterstützung der Servicekultur, Unvereinbarkeit von Service- und Produktgeschäft, unterschiedliche Vertriebsansätze) bewährt, die Serviceorganisation als eigenständige Einheit zu separieren. Deshalb herrscht dieser Ansatz in den Organigrammen der meisten Produktionsunternehmen vor. Der Einzug von digitalen Services hingegen macht eine klare Separation der Serviceorganisation deutlich schwieriger. Denn für die Entwicklung von neuen digitalen Services müssen Produkt- und Serviceentwickler neben IT-Experten und Produktmanagern zusammenarbeiten, da beide Seiten (Produkt und Service) oft nur in der Symbiose den gewünschten Wert für die Kunden erzielen.

Das ideale Vorgehen muss immer für den Einzelfall gesucht werden

Für Produktionsunternehmen stellt sich also die Frage, wie sie das digitale Servicegeschäft strukturieren müssen, um langfristig erfolgreich und profitabel zu sein. Im Grunde sind sich die meisten Organisationsforscher hier einig: die Strukturen in den einzelnen Unternehmen sind zu spezifisch, um hier allgemeingültige Aussagen zu treffen. Es können sehr unterschiedliche Vorgehensweisen zum optimalen Ergebnis führen. Dadurch wird es jedoch auch schwierig, einen Leitfaden zu entwickeln, an dem sich Unternehmen im Organisationsprozess orientieren können.

Richtlinien für die Strukturierung einer effizienten Serviceorganisation

Es gibt neben allen Unterschieden auch ein paar Gemeinsamkeiten zwischen Produktionsunternehmen, sodass wir dennoch Aussagen dazu treffen können, wie das Angebot und die Erbringung digitaler Services erfolgreich umgesetzt werden können. Denn erfolgreiche Unternehmen offenbaren häufig ein sehr ähnliches Vorgehen bei der Integration von digitalen Serviceaktivitäten. Dabei können die unterschiedlichen Aktivitäten in drei Kernprozesse unterschieden werden: Serviceentwicklung, Vertrieb und Bereitstellung.

Jeder Kernprozess kann prinzipiell einzeln strukturiert sein und für sich weniger oder mehr vom Produktgeschäft separiert werden. Es entstehen diverse Optionen für Produktionsunternehmen, wie diese digitalen Serviceaktivitäten integriert werden können. Die folgenden drei Fragestellungen und das zugrunde liegende Flussdiagramm können bei der Entscheidungsfindung hilfreich sein:

1. Wie gehen wir grundsätzlich mit neuen Themen um?

Gibt es eine neue Technologie, Methodik oder Lieferanten? Wer ist in so einem Fall typischerweise mit der Integration bzw. Implementierung in die eigene Struktur beauftragt? Meistens empfiehlt es sich, einen Personenkreis dafür abzustellen, die in ihrer täglichen Arbeit dem Thema am Nächsten stehen. Bei einem digitalen Service könnte dies beispielsweise die IT-Abteilung oder der After-Sales sein. In Bezug auf die Aufteilung in die drei Kernprozesse läge wohl die Entwicklung im technischen Bereich, während der Vertrieb in der After-Sales-Abteilung verankert ist. Möglich ist es jedoch auch, bei neuen Themen ein extra Projektteam ins Leben zu rufen, dass sich eigenständig in die Organisation eingliedert.

2. Wie unterschiedlich ist das angestrebte digitale Servicegeschäft von den bisherigen Aktivitäten?

Unter Umständen unterscheiden sich Geschäftsmodell oder Vertriebsansatz nicht allzu sehr, weil das Unternehmen zum Beispiel schon seit längerem auch Softwarelösungen anbietet. In den meisten Fällen ist diese Art der Softwareentwicklung und Serviceerbringung jedoch völliges Neuland für die Organisation. Hier empfiehlt es sich, ähnliche Aktivitäten stärker zu integrieren und unterschiedliche tendenziell eher zu separieren.

3. Wie interagieren wir gewöhnlich mit unseren Kunden?

Unter diesem Gesichtspunkt stellen wir uns die Frage, wie stark der Vertrieb losgelöst vom Produktgeschäft agieren kann, darf und soll. Der Vertrieb von Services ist grundlegend verschieden im Vergleich zum Verkauf von Primärprodukten. Daher nutzen viele Unternehmen die Option, eine eigene Vertriebsmannschaft für diesen Bereich aufzubauen und neue Positionen wie den Sales Consultant zu definieren. Setzt das Unternehmen aber auf ein „one-face-to-customer“-Prinzip, ist es wichtig, Service- und Produktvertrieb zu integrieren.

Flussdiagramm zur Organisationsstruktur

Anhand der drei Leitfragen kann das folgende Flussdiagramm bei der Definition und Entwicklung der individuell passenden Organisationsform für den Auf- und Ausbau des Geschäfts mit digitalen Services helfen. Das Flussdiagramm hilft Ihnen zu entscheiden, ob Sie Entwicklung, Vertrieb und Bereitstellungen von digitalen Dienstleistungen in einer extra dafür geschaffenen Organisationseinheit durchführen sollten oder die einzelnen Bereiche besser in bestehende Strukturen in Ihrem Unternehmen integrieren.

Flussdiagram Organisationsstruktur digitaler Service

Eine Hilfestellung und kein Patentrezept

Produktionsunternehmen haben verschiedene Möglichkeiten, um ihr digitales Servicegeschäft zu organisieren und zum Erfolg zu führen. Mit den genannten Fragestellungen und dem obigen Flussdiagramm kann ein sinnvoller Weg gefunden werden. Eine tiefergehende Analyse und Diskussion einer möglichen Struktur ersetzt der vorliegende Ansatz jedoch nicht. Er kann hier aber zur Unterstützung zurate gezogen und in der Organisationsphase diskutiert werden, welche unabdingbar ist, um langfristig erfolgreich zu sein.

Beispiele für funktionierende Organisationsformen

Man kann wenig allgemeingültige Aussagen darüber treffen, wie sich ein Produktionsunternehmen strukturell aufstellen sollte, um mit digitalen Services erfolgreich zu sein. Der Fokus im Service verschiebt sich immer weiter auf Remote-Ansätze oder innovative Wartungsstrategien wie Predictive Maintenance. Daraus ergeben sich völlig neue Anforderungen an Unternehmen.

So vielfältig Organisationsstrukturen auch ausgestaltet werden müssen, es gibt eine Reihe valider Strukturen, die in der Praxis erfolgreich sind. Es kann hilfreich sein, sich diese Beispiele genauer anzusehen, um im Prozess der Restrukturierung die eigene Ideallinie zu finden.

So wie Sie Ihrem Friseur das Foto eines passenden Haarschnitts zeigen, um am Ende hoffentlich mit ähnlicher Haarpracht aufzuwarten, können Sie auch im Falle digitaler Services von den Success-Storys anderer profitieren. Ein weiteres Beispiel für diese Vorgehensweise ist die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle auf Basis der 60 Patterns des St. Gallen Business Model Navigators.

Die im Folgenden dargestellte Typologie bedient sich desselben Prinzips. Sie zeigt Gestaltungsmöglichkeiten in einer abstrahierten Form. Die 8 Typen basieren dabei auf den drei grundsätzlichen Organisationsformen (Divisional, Funktional, Matrix) und sind das Ergebnis einer wissenschaftlichen Arbeit, bei der Informationen von über 80 Unternehmen und mehreren Expertengesprächen eingeflossen sind.

1. Hub & Spoke

ist eine sehr beliebte Variante, bei der Unternehmen eine losgelöste digitale Einheit etablieren, die sich um die technologische Erforschung und Entwicklung neuer Methoden kümmert (beispielsweise Machine Learning). Diese unterstützt den technologischen Aufgabenbereich bei der Entwicklung digitaler Services als „Auftragnehmer“ der Service Teams. Die Service Teams befinden sich dabei nah an Produkt und Markt innerhalb der einzelnen Divisionen. Das größte Problem ist bei dieser Form das Vermeiden von Redundanz und die Ressourcenverteilung.

Organigramm Hub&Spoke

2. Front-End Convergence

Front-End Convergence ist vor allem für produkt-basierte Unternehmensstrukturen sinnvoll, die eine starke Vertriebsorganisation besitzen. Grundsätzlich hat der Vertrieb hier alle möglichen Optionen in der Geschäftsabwicklung zur Verfügung und kann zwischen Produkt, Software, Service oder weiteren Angeboten wählen. Bei diesem Modell ist es häufig schwierig, das Vertriebspersonal in ausreichendem Maße darauf zu trainieren, die digitalen Services nicht zu vernachlässigen.

Organigramm Front-End Convergence

3. Top Loading

Top Loading dient der schnelleren (marktseitigen) Entwicklung digitaler Services.  Dieses Stabstellen-Format wird häufig von Unternehmen mit einer zentralen Entscheidungskonzentration gewählt. Wichtige Aspekte können so zeitnah mit Verantwortlichen besprochen werden, allerdings kann die Akzeptanz von Abteilungen außerhalb der Stabstelle problematisch sein.

Organigramm Top Loading

4. Breaking Up

Dieser Typ entspricht dem nächsten Verwandten einer separaten Serviceorganisation. Die Separierung kann dabei auf unterschiedlichen Ebenen erfolgen: auf divisionaler, Abteilungs-, oder Team-Ebene. Neben dem offensichtlichen Vorteil der besseren Steuerung (P&L Verantwortung) ist eines der größten Probleme die funktionsübergreifende Koordination zwischen Service und Produkt, insbesondere wenn beide Angebote das gleiche Kundensegment ansprechen.

Organigramm Breaking up

5. Zipper Organisation

Zum Start der Betrachtung von Potenzialen der Einführung digitaler Services eignet sich in den meisten Fällen eine Projektorganisation, bei der die Projektmitglieder mit klaren Befugnissen und Zuständigkeiten aus unterschiedlichen Bereichen zusammenkommen. Attraktiv ist die schnelle und ressourcenschonende Umsetzung dieses Typs, jedoch muss die nachhaltige Weiterführung früh ins Auge gefasst werden. Dementsprechend ist dieser Typ in den meisten Fällen nur als Zwischenlösung sinnvoll.

Organigramm Zipper Organization

6. Leveraging the Existing

Diese Variante entspricht der vollständigen Integration der digitalen Serviceaktivitäten, indem die neuen Aufgaben bestehenden Personen und Teams zugeordnet werden. Priorisierung der Aufgaben und die Steuerung der digitalen Serviceaktivitäten sind in diesem Fall klare Schwachstellen, für die Unternehmen eine Lösung finden müssen, wenn sie diesen Weg wählen.

Organigramm Leveraging the Existing

7. Market Rationale

Dies ist ein verbreiteter Typ, bei dem stark marktorientierte Unternehmen Teams für die Entwicklung digitaler Services nah am Produkt bzw. Markt etablieren. Oft ist dies die Folge aus sehr unterschiedlichen Markt-, Produkt- oder Kundenanforderungen, die eine hohe Spezialisierung notwendig machen. Die Ausrichtung unter den Divisionen in Hinblick auf Standards (Plattformen, Schnittstellen, Serviceportfolio, etc.) bedarf hier großer Aufmerksamkeit.

Organigramm Market Rationale

8. Service Nexus

Diese Form beschreibt den einzigen Vertreter einer Matrixorganisation. Im Prinzip könnten hier einige Probleme von anderen Typen, wie z.B. die Definition von Standards und die Steuerung gelöst werden. In der Praxis ist diese Lösung jedoch oft sehr langsam und politisch anspruchsvoll aufgrund des hohen koordinativen Aufwands innerhalb des umfangreichen Overheads.

Organigramm Service Nexus

Unter anderem beeinflusst die Servicestrategie die Anwendbarkeit einzelner Typen

Während die Typologie hier nur kurz dargestellt werden konnte, um verantwortlichen Managern zu zeigen, dass es eine Reihe von erfolgreich umgesetzten Formen gibt, auf die sie im Restrukturierungsprozess zurückgreifen können, ist eine detaillierte Auseinandersetzung notwendig. Jeder Typ hat weitere Vor- und Nachteile, sowie gewisse Eigenschaften, welche bereits zu Beginn mit der gewählten Servicestrategie Ihres Unternehmens vereinbar oder unvereinbar sein können. Dies gilt es bei der Anwendung der Typologie zu beachten.

Über den Autor:

Portrait Phillip Osterrieder

Dr. des. Philip Osterrieder promovierte 2020 an der Universität St.Gallen im Bereich der digitalen Services und fokussierte sich in der Zeit auf die Organisationsgestaltung von Produktionsunternehmen. Der Beitrag basiert auf Erkenntnissen seiner Dissertation mit dem Titel „The organizational integration of data-based service activities at manufacturing companies“.

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