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Organisationsstruktur im Zeitalter digitaler Services

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Während viele Produktionsunternehmen in den letzten Jahren ein erfolgreiches Geschäft mit After-Sales-Services aufbauen konnten, stellt die zunehmende Digitalisierung dieser Bereiche die Organisation vor neue Herausforderungen.   -Gastbeitrag

Den Maschinen das Lesen, Senden und Verarbeiten von Daten beizubringen und die entsprechende Softwareprogrammierung, ist nur die halbe Miete auf dem Weg zum erfolgreichen Anbieter digitaler Services. Es ergeben sich zusätzlich noch eine Reihe wirtschaftlicher, strategischer und organisatorischer Fragestellungen, auf die sinnvolle Antworten gefunden werden müssen: Wie muss eine Organisation strukturiert sein, um Entwicklung, Vertrieb und Erbringung von digitalen Services optimal zu gestalten? Welche Mitarbeiter und Projektteams beauftrage ich damit?

Strategische Überlegungen werden zu spät berücksichtigt

Oft sieht man bei Produktionsunternehmen eine solche Entwicklung: Zunächst wird in den Ausbau des digitalen Service-Geschäftes mit Fokus auf die technische Realisierung (IT-Infrastruktur, Software, etc.) investiert. Im Anschluss folgt die Planung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen in Form einer Ausgestaltung des Geschäftsmodells, der Entwicklung eines Vertriebsansatzes und Weiterem. Häufig werden erst danach strategische Überlegungen diskutiert, welcher digitale Service für welchen Kunden wann und wie sinnstiftend ist. Danach folgt im nächsten Schritt eine (Re-)Strukturierung der Serviceorganisation zur Erhöhung der Effektivität im Vertrieb und der Erbringung digitaler Services.

Immerhin hat sich mittlerweile etabliert, dass die strategische Auseinandersetzung mit dem digitalen Servicegeschäft im besten Fall vor der technischen Entwicklung stattfinden sollte. Allerdings kann die Frage nach der idealen Form einer Serviceorganisation bis heute noch nicht abschließend beantwortet werden.

Die meisten Unternehmen verfügen über eine separate Serviceabteilung

Bis jetzt hatte es sich aufgrund diverser Einflussfaktoren (z.B. Unterstützung der Servicekultur, Unvereinbarkeit von Service- und Produktgeschäft, unterschiedliche Vertriebsansätze) bewährt, die Serviceorganisation als eigenständige Einheit zu separieren. Deshalb herrscht dieser Ansatz in den Organigrammen der meisten Produktionsunternehmen vor. Der Einzug von digitalen Services hingegen macht eine klare Separation der Serviceorganisation deutlich schwieriger. Denn für die Entwicklung von neuen digitalen Services müssen Produkt- und Serviceentwickler neben IT-Experten und Produktmanagern zusammenarbeiten, da beide Seiten (Produkt und Service) oft nur in der Symbiose den gewünschten Wert für die Kunden erzielen.

Das ideale Vorgehen muss immer für den Einzelfall gesucht werden

Für Produktionsunternehmen stellt sich also die Frage, wie sie das digitale Servicegeschäft strukturieren müssen, um langfristig erfolgreich und profitabel zu sein. Im Grunde sind sich die meisten Organisationsforscher hier einig: die Strukturen in den einzelnen Unternehmen sind zu spezifisch, um hier allgemeingültige Aussagen zu treffen. Es können sehr unterschiedliche Vorgehensweisen zum optimalen Ergebnis führen. Dadurch wird es jedoch auch schwierig, einen Leitfaden zu entwickeln, an dem sich Unternehmen im Organisationsprozess orientieren können.

Richtlinien für die Strukturierung einer effizienten Serviceorganisation

Es gibt neben allen Unterschieden auch ein paar Gemeinsamkeiten zwischen Produktionsunternehmen, sodass wir dennoch Aussagen dazu treffen können, wie das Angebot und die Erbringung digitaler Services erfolgreich umgesetzt werden können. Denn erfolgreiche Unternehmen offenbaren häufig ein sehr ähnliches Vorgehen bei der Integration von digitalen Serviceaktivitäten. Dabei können die unterschiedlichen Aktivitäten in drei Kernprozesse unterschieden werden: Serviceentwicklung, Vertrieb und Bereitstellung.

Jeder Kernprozess kann prinzipiell einzeln strukturiert sein und für sich weniger oder mehr vom Produktgeschäft separiert werden. Es entstehen diverse Optionen für Produktionsunternehmen, wie diese digitalen Serviceaktivitäten integriert werden können. Die folgenden drei Fragestellungen und das zugrunde liegende Flussdiagramm können bei der Entscheidungsfindung hilfreich sein:

1. Wie gehen wir grundsätzlich mit neuen Themen um?

Gibt es eine neue Technologie, Methodik oder Lieferanten? Wer ist in so einem Fall typischerweise mit der Integration bzw. Implementierung in die eigene Struktur beauftragt? Meistens empfiehlt es sich, einen Personenkreis dafür abzustellen, die in ihrer täglichen Arbeit dem Thema am Nächsten stehen. Bei einem digitalen Service könnte dies beispielsweise die IT-Abteilung oder der After-Sales sein. In Bezug auf die Aufteilung in die drei Kernprozesse läge wohl die Entwicklung im technischen Bereich, während der Vertrieb in der After-Sales-Abteilung verankert ist. Möglich ist es jedoch auch, bei neuen Themen ein extra Projektteam ins Leben zu rufen, dass sich eigenständig in die Organisation eingliedert.

2. Wie unterschiedlich ist das angestrebte digitale Servicegeschäft von den bisherigen Aktivitäten?

Unter Umständen unterscheiden sich Geschäftsmodell oder Vertriebsansatz nicht allzu sehr, weil das Unternehmen zum Beispiel schon seit längerem auch Softwarelösungen anbietet. In den meisten Fällen ist diese Art der Softwareentwicklung und Serviceerbringung jedoch völliges Neuland für die Organisation. Hier empfiehlt es sich, ähnliche Aktivitäten stärker zu integrieren und unterschiedliche tendenziell eher zu separieren.

3. Wie interagieren wir gewöhnlich mit unseren Kunden?

Unter diesem Gesichtspunkt stellen wir uns die Frage, wie stark der Vertrieb losgelöst vom Produktgeschäft agieren kann, darf und soll. Der Vertrieb von Services ist grundlegend verschieden im Vergleich zum Verkauf von Primärprodukten. Daher nutzen viele Unternehmen die Option, eine eigene Vertriebsmannschaft für diesen Bereich aufzubauen und neue Positionen wie den Sales Consultant zu definieren. Setzt das Unternehmen aber auf ein „one-face-to-customer“-Prinzip, ist es wichtig, Service- und Produktvertrieb zu integrieren.

Anhand dieser drei Leitfragen kann das folgende Flussdiagramm bei der Definition und Entwicklung der individuell passenden Organisationsform für den Auf- und Ausbau des Geschäfts mit digitalen Services helfen. Das Flussdiagramm hilft Ihnen zu entscheiden, ob Sie Entwicklung, Vertrieb und Bereitstellungen von digitalen Dienstleistungen in einer extra dafür geschaffenen Organisationseinheit durchführen sollten oder die einzelnen Bereiche besser in bestehende Strukturen in Ihrem Unternehmen integrieren.

Flussdiagram Organisationsstruktur digitaler Service

Eine Hilfestellung und kein Patentrezept

Produktionsunternehmen haben verschiedene Möglichkeiten, um ihr digitales Servicegeschäft zu organisieren und zum Erfolg zu führen. Mit den genannten Fragestellungen und dem obigen Flussdiagramm kann ein sinnvoller Weg gefunden werden. Eine tiefergehende Analyse und Diskussion einer möglichen Struktur ersetzt der vorliegende Ansatz jedoch nicht. Er kann hier aber zur Unterstützung zurate gezogen und in der Organisationsphase diskutiert werden, welche unabdingbar ist, um langfristig erfolgreich zu sein.

Über den Autor:

Portrait Phillip Osterrieder

Dr. des. Philip Osterrieder

Promovierte 2020 an der Universität St.Gallen im Bereich der digitalen Services und fokussierte sich in der Zeit auf die Organisationsgestaltung von Produktionsunternehmen. Der Beitrag basiert auf Erkenntnissen seiner Dissertation mit dem Titel „The organizational integration of data-based service activities at manufacturing companies“.

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