Beitragsbild Vorgesetzte von Serviceinnovationen überzeugen

Wie Sie Vorgesetzte dazu bringen, in den Service zu investieren

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Service Managern fällt es oft schwer, die Bewilligung finanzieller Mittel für den Ausbau des Servicebereichs zu ergattern. Es ist oft nicht einfach, die Unterstützung für derlei Vorhaben zu bekommen. Wie kann es Ihnen dennoch gelingen? – ein Gastbeitrag von Georg Jocham

In vielen Unternehmen ist der Service-Bereich einerseits enorm wichtig, und andererseits fast irrelevant. Wie das? Einerseits verlagern sich die Margen in vielen Branchen in den Servicebereich. Im Service wird das Geld eingenommen, das beim Produktverkauf nicht mehr verdient werden kann. Service ist die Cash Cow. Gleichzeitig prägt Service auch die Kundenerfahrung.

Sobald der Verkauf abgeschlossen ist, ist der Verkäufer (und oft auch der Key Accounter) raus. Dann liegt es am Service den Kunden zufriedenzustellen, bei auftauchenden Problemen zu helfen und ein nachhaltig positives Bild des Unternehmens zu transportieren. Service ist enorm wichtig. Das ist die eine Seite.

Die Bedeutung des Servicebereichs wird häufig nicht entsprechend wahrgenommen

Gleichzeitig wird der Servicebereich unternehmensintern oft marginalisiert. Das zeigt sich daran, dass Vorstände und Geschäftsführer selten aus dem Service kommen. Es zeigt sich daran, wer in den Managementgremien vertreten ist und eine Stimme hat (Service Manager eher nicht). Oft zeigt es sich auch am Verdienst. Und es zeigt sich auch daran, wohin Geld fließt. Während beim Stichwort „Digitalisierung“ oft alle Dämme brechen und in vielen Unternehmen budgetäre Beschränkungen und Wirtschaftlichkeitsrechnungen mehr oder weniger obsolet sind, müssen Service Manager häufig um vergleichsweise geringe Summen kämpfen, um ihre – oft uralten – Systeme überhaupt am Laufen zu halten.

Die Gründe? Einerseits kommen Service Manager häufig aus der Technik und sind als Problemlöser groß geworden. Gibt es ein Problem, dann kümmern sie sich darum, ohne sich „oben“ zu beschweren und ohne eine große Krise auszurufen und sich im Anschluss als Retter feiern zu lassen. Service Manager arbeiten meist geräuschlos, daher bleibt beim Management oft der Eindruck, dass im Bereich Service weniger große Probleme auftreten, weniger Brände gelöscht werden müssen und weniger Heldentaten vollbracht werden als anderswo.

In der Folge wird der Job als Service Manager unterschätzt. Und mit der geringen Anerkennung gehen weniger Aufmerksamkeit und geringere Investitionsbereitschaft einher. Jobs im Service sind weniger angesehen, versprechen weniger Karrierechancen und sind somit auch weniger attraktiv. Das ist die andere Seite.Kommt Ihnen diese Gegenüberstellung bekannt vor? Trägt auch bei Ihnen im Unternehmen der Bereich Service signifikant zum wirtschaftlichen Ergebnis und somit zum Überleben bei, erhält aber nicht die Wertschätzung und Anerkennung, die er verdient? Wenn ja, dann lesen Sie weiter!

Was können wir dagegen tun?

Was können Führungskräfte im Service nun tun, um dem Service und auch der eigenen Position den Stellenwert zu geben, die sie im Unternehmen verdienen? Müssen Service Manager etwa das tun, was vielen von ihnen widerstrebt, und was sie bei anderen Managern höchstens belächeln, manchmal sogar verachten, nämlich sich künstlich in den Vordergrund spielen?Nein, das müssen sie zum Glück nicht. Service Manager müssen nicht ihre Seele verkaufen, um endlich so viel Gehör zu finden wie es ihnen zusteht. Dazu reichen ein paar einfache Punkte…

Wechseln Sie die Perspektive!

Viele Service Manager kommunizieren strikt aus ihrer eigenen Sicht. Tragen sie etwa eine Investitionsentscheidung an das Management heran, dann sprechen sie über technische Spezifikationen, Kennzahlen oder Kosten. Das hört sich vernünftig an (schließlich machen es die meisten so), führt aber oft nicht zum Ziel. Denn die meisten Manager hören sich das zwar eine Zeit lang geduldig an, treffen dann aber doch nicht die gewünschte Entscheidung.

Dies aus dem einfachen Grund, weil eine wichtige Frage meist nicht beantwortet wird: Was bedeutet diese Entscheidung? Was bedeutet sie für den Bereich Service, was für andere Bereiche, was für das Unternehmen als Ganzes, und was für den Entscheider? Und nachdem eine ungünstige Ausgangssituation häufig der wirkungsvollste Auslöser für eine Entscheidung ist: Was bedeutet es (wieder für alle genannten), wenn wir weitermachen wie bisher, wenn die Entscheidung nicht getroffen wird?

Machen wir ein konkretes Beispiel: Sie haben ein in die Jahre gekommenes Ticketing-System im Einsatz, das immer mal wieder ausfällt und nur ungenügend an das ERP-System angebunden ist. Sie möchten in ein neues System investieren und benötigen dafür die Budgetfreigabe des Managements. Bisher haben Sie in einem solchen Fall über die Spezifikation des alten im Vergleich zum neuen System gesprochen, über Durchlauf- und Bearbeitungszeiten und über Investitions- und Wartungskosten. Und wahrscheinlich nicht das gewünschte Budget erhalten.

Geht das anders? Ja, und zwar erstaunlich einfach: Stellen Sie und beantworten Sie in Zukunft darüber hinaus (und am besten vorneweg) ein paar weitere Fragen: Was bedeutet es, wenn wir mit dem alten System weiterarbeiten? Was bedeutet es etwa für die Zahlen im Berichtswesen, wenn es keinen durchgehenden Datenabgleich mit dem ERP gibt? Den CFO wird das sehr interessieren. Was kann passieren (ohne zu dramatisieren), wenn das System zu einem besonders ungünstigen Zeitpunkt ausfällt? Bei wem gehen dann die unfreundlichen Anrufe vom Management wichtiger Kunden ein? In diesem Sinn: Denken Sie nicht nur an den Bereich Service, sondern wechseln Sie die Perspektive und sprechen Sie darüber was eine (Nicht-) Entscheidung für wen bedeutet!

Bedürfnisse von Entscheidern respektieren

Service Manager sind häufig Experten, die ihren Job von der Pike auf gelernt haben. Sie kennen sich aus, sind stolz auf ihre Expertise und zeigen das auch vor dem Management. Genau hier gibt es ein häufiges Missverständnis: Top-Manager wollen zwar, dass Sie als Service Manager Ihren Laden im Griff haben, und sie wollen auch, dass Sie sich auskennen. Sie wollen aber nicht, dass Sie ihnen das alles auch sagen und erklären. Dazu fehlt ihnen oft das Interesse im Detail, und ziemlich sicher die Zeit. Das können Sie mögen oder nicht, Sie werden es kaum ändern können. Wer 60+ Stunden pro Woche arbeitet, der wird nicht noch eine Schippe drauflegen, weil Sie interessante Details zu bieten haben.

Daher: respektieren Sie das Bedürfnis von Top-Managern, indem Sie zum Punkt kommen. Das tun Sie am einfachsten, indem Sie es sich zur Angewohnheit machen drei Fragen zu Beginn jedes Termins mit einem Entscheider innerhalb von wenigen Minuten zu beantworten:

  • Worum geht es?
  • Was wollen Sie (vom Entscheider)?
  • Was bedeutet das? (siehe oben)

Die Beantwortung dieser drei Fragen gleich zu Beginn kostet ein wenig Überwindung, ich weiß! Ich darf Ihnen nur so viel versichern: Wenn man Entscheider fragt, was sie davon halten, wenn ihnen zukünftig jeder Gesprächspartner innerhalb von drei Minuten diese drei Fragen beantworten würde, dann reagieren viele spontan mit „Das wäre ein Traum!“. Wenn Sie also ein Service Manager werden wollen, der beim Management wohlgelitten ist, dann trauen Sie sich und beantworten diese drei Fragen immer gleich zu Beginn!

Wie, und das reicht?!

Nun ja, es ist ein großer erster Schritt. Allein mit den zwei genannten Strategien werden Sie innerhalb kürzester Zeit vom Management anders wahrgenommen. Sie erhalten leichter einen Termin, werden gehört, erhalten rascher und verbindlicher die Entscheidungen, die Sie benötigen, und steigern die Anerkennung der eigenen Person wie des Bereich Service insgesamt. Es lohnt sich also!

Über den Autor:

Portraitbild Georg Jocham

Georg Jocham ist Autor, Manage­menttrainer und Lehr­beauf­tragter an der Wirtschaftsuniversität Wien.Nach mehreren Jahren in der Strategieberatung (Roland Berger) war er in verschiedenen Manage­ment-Rollen im Konzernumfeld tätig, bevor er sich als Trainer selbständig gemacht hat.Sein Schwerpunkt ist „Entscheidung statt Folgetermin und Wiedervorlage“, d.h. wie erwirke ich beim Manage­ment die Entscheidungen, die ich für meine Arbeit brauche?Mit seinem Podcast „Endlich Entscheidungen vom Chef“ hat er bereits mehrfach die iTunes Charts angeführt. Sein Buch „Schneller Entscheidungen bekommen: Die besten Strategien und effektivsten Methoden“ erschien 2019 im Redline Verlag.

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