Beitragsbild internationales Beschwerdemanagement

Internationales Beschwerdemanagement als Herausforderung!

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Kulturelle Aspekte von Geschäftsbeziehungen spielen eine immer wichtigere Rolle in der modernen Wirtschaft. Service und Beschwerdeprozesse sind davon nicht ausgenommen. Wie organisiere ich ein internationales Beschwerdemanagement, das von Kunden aus unterschiedlichen Weltregionen angenommen wird?

Das Beschwerdeverhalten variiert sehr stark zwischen Menschen aus unterschiedlichen Kulturkreisen. Deshalb müssen wir uns Gedanken darüber machen, wie Serviceorganisationen aufgestellt sind, die dem unterschiedlichen Erfahrungshorizont der Kunden gerecht werden.

Die Missverständnisse, die uns in der globalen Geschäftswelt begegnen, sind so vielfältig wie die Kulturen selbst. Das ist kein besonderes Problem des Service Managements, muss aber auch hier in strategische Überlegungen einbezogen werden.

Welche Unterschiede gibt es?

Die Kulturforschung liefert eine Vielzahl an Modellen zur Charakterisierung verschiedener Gesellschaften, auf die wir an dieser Stelle nicht in ihrer Gänze eingehen können. Die einschlägige Literatur hilft dazu gerne weiter. Wir müssen uns jedoch bewusst sein, dass der Background eines Kunden einen hohen Einfluss auf die Wahrnehmung von Beschwerdeprozessen hat. Dies betrifft vor allem die Beschwerdeneigung und die Beschwerdezufriedenheit.

So beschweren sich westliche Menschen im Allgemeinen weitaus häufiger im Vergleich zu Personen, die in ostasiatischen Ländern sozialisiert wurden. Denn aufgrund der kollektivistischen Ausrichtung fernöstlicher Kulturen werden Reklamationen oft als Störung der Harmonie wahrgenommen. Deshalb tendiert ein japanischer Kunde eher dazu, bei Unzufriedenheit klammheimlich den Anbieter zu wechseln, ohne sein Problem gegenüber dem Unternehmen zu artikulieren.

Unterschiede können aber auch bei der Bewertung von Beschwerdeergebnis, -prozess und Beschwerdeinteraktion bestehen. In eher kollektivistischen Ländern wird beispielsweise mehr Wert auf die zwischenmenschliche Interaktion mit dem Verantwortlichen gelegt, während bei individualistisch geprägteren Menschen vor allem die reibungslose Problembehebung und finanzielle Entschädigungen die Zufriedenheit beeinflussen.

Wie muss unsere Organisation im internationalen Beschwerdemanagement aufgestellt sein?

Ziel muss es also sein, den vielfältigen Anforderungen auf dem globalen Parkett auch im Service gerecht zu werden. Dabei müssen wir über Dezentralisierung sprechen und wie diese umzusetzen ist. Ab einer gewissen Größe ist Dezentralisierung ein wichtiger Erfolgsfaktor für den Ausbau des Servicegeschäftes.

Natürlich können Sie den Service für Ihre internationalen Geschäftskunden zentral aus Ihrem Firmensitz in Visselhövede organisieren. In manchen Fällen mag dies auch die beste Lösung sein, es kann aber eben nicht nur aufgrund von Sprachbarrieren zu Problemen führen. Eine dezentrale Organisation erzielt eventuell ein besseres Ergebnis, geht allerdings mit einer höheren Managementherausforderung einher. Wie finden wir also die beste Organisation für das internationale Beschwerdemanagement?

Wie finde ich die richtige Strategie?

Die Wahl der richtigen Aufstellung wird dabei durch externe und interne Faktoren beeinflusst. Unternehmensinterne Faktoren können zum Beispiel die Ausrichtung des Marketings betreffen oder die eigene Unternehmensstruktur. Exportiert mein Unternehmen hauptsächlich Waren oder habe ich bereits Niederlassungen in den entsprechenden Ländern aufgebaut?

Unter externen Faktoren muss man sich die Frage stellen, wie unterschiedlich die Kultur des Ziellandes im Vergleich zur eigenen ist. Je größer der Unterschied ist, umso sinnvoller wäre natürlich auch hier eine dezentrale, lokale bzw. regionale Aufstellung.

Mischformen aus zentral und dezentral

Ein rein zentral aufgestelltes Beschwerdemanagement macht in der Regel nur Sinn, wenn sich Ihr Unternehmen vor allem auf den direkten Export stützt, kulturelle Unterschiede vernachlässigbar erscheinen und/oder eine dezentrale Organisation aufgrund des Umfangs der Geschäftsbeziehungen keinen Sinn ergeben.

Ein rein dezentrales Beschwerdemanagement ist hingegen nur auf Unternehmen anzuwenden, die auch im Allgemeinen eine konsequent multinationale Ausrichtung haben. Die einzelnen Niederlassungen in den verschiedenen Nationen also auch sonst weitestgehend unabhängig voneinander agieren.

Die meisten Unternehmen verfolgen jedoch eine Mischform als Strategie. Dabei wird das direkte Beschwerdemanagement meist dezentral in den Niederlassungen strukturiert und dort in die vorhandenen Field- und Remote-Service-Strukturen integriert.

Das indirekte Beschwerdemanagement bleibt hingegen zentralisiert. Damit sind alle Maßnahmen gemeint, welche die Prozess- und Produktverbesserung betreffen sowie die Analyse und Auswertung der Key-Performance-Indikatioren (KPIs).

Managementherausforderungen in der globalen Servicewelt

Durch solche Mischformen aus globalen und lokalen Managementstrukturen entsteht ein Spannungsfeld, das sich in international tätigen Serviceorganisationen nicht umgehen lässt:

Global muss eine Servicestrategie festgelegt werden, welche die Bedingungen in den Einheiten vor Ort berücksichtigt. Eine Patentlösung für alle untergeordneten Abteilungen zu finden klappt aber nur sehr schlecht, weshalb ein gewisses Maß an Subsidarität notwendig wird. Dennoch muss sichergestellt sein, dass sich lokale Serviceorganisationen nur in den definierten Freiheitsgraden bewegen, um ein einheitliches Vorgehen sicherzustellen.

Evaluation von Beschwerdeprozessen

Es ist daher notwendig, lokale Beschwerdemanagementprozesse regelmäßig von zentraler Stelle hinsichtlich Strategiekonformität, Effizienz und Effektivität zu auditieren. Auf Grundlage der gewonnen Informationen gelingt es dann entweder, die globale Strategie nachzuschärfen und/oder lokale Prozesse weiterzuentwickeln und das Best-Practice-Sharing zu fördern.

Key-Performance-Indikatoren

Es ist schwierig, die Performance des Beschwerdemanagements global nur anhand von ein oder zwei KPIs zu bewerten, weil lokale Spezifika eine große Rolle spielen. Eventuell muss beispielsweise die Kulanzquote gemessen am Reparaturaufwand in manchen Märkten unterschiedlich bewertet werden. In Korea wird man dabei niemals dieselbe niedrige Quote wie in Deutschland erzielen können, da die Kunden eine wesentliche niedrigere Kulanzschwelle fordern. Das liegt vor allem daran, dass sie es in vielen Fällen überhaupt nicht gewöhnt sind für Services zu bezahlen.

Solche Eigenheiten der Zielmärkte sollten stets berücksichtigt sein. Dazu werden unterschiedliche KPIs und auch historische Vergleiche auf lokaler Ebene benötigt, um zu überprüfen, ob sich die Situation verbessert hat. Zudem sind Vergleiche zum Wettbewerb in den Zielmärkten wichtig, um die eigene Performance vor Ort besser beurteilen zu können.

Wer bearbeitet Beschwerden?

Die Kategorisierung von Beschwerden ist ein ebenso wichtiges Thema. Bis zu einem gewissen Level sollten Beschwerden von den lokalen Organisationen bearbeitet werden. Ab einer gewissen Tragweite – wie zum Beispiel der potenziellen Rückgabe einer ganzen Maschine – sollte hingegen das globale Beschwerdemanagement die Koordination übernehmen. Solche umfangreichen Problemfälle können leicht den finanziellen Rahmen der Serviceeinheiten vor Ort sprengen. Außerdem werden viele Abstimmungs-, Eskalations- und Freigabeprozesse im Headquarter weitaus besser und effizienter koordiniert. Ein weiterer Vorteil besteht darin, dass die Zentrale am Jahresende nicht von riesigen Löchern in den Jahresabschlüssen der Lokalgesellschaften überrascht wird, weil sie schon im Vorfeld über derlei Vorfälle informiert ist.

Die Weitergabe von Feedback

Allerdings sollten auch Probleme, die vor Ort selbstständig gelöst werden konnten, in den Feedbackloop zu Produktmanagement und -entwicklung integriert werden. Ansonsten entfallen wichtige Inpuktfaktoren bei der Weiterentwicklung des Produktportfolios und der nachhaltigen Reduzierung der zukünftigen Qualitätskosten.

Deshalb muss neben dem Beschwerdemanagementprozess auch der Feedbackprozess zum Produktgeschäft stets von der zentralen Einheit evaluiert werden. Lokale Besonderheiten können nur so in den Produktentwicklungsprozess eingespielt werden, um die Produkte passend für alle Teilmärkte zu gestalten. Nicht zuletzt sind dadurch auch Schwächen in anderen Supportprozessen wie Logistik, Ersatzteilversorgung, Remote- oder Field-Service viel transparenter erfasst und können aktiv angegangen werden.

Ein gutes Beschwerdemanagement ist ein zentrales Element, um Kunden auch international nachhaltig an das eigene Unternehmen zu binden. Je größer und globaler das Unternehmen dabei aufgestellt ist, desto vielfältiger und zahlreicher sind auch die damit verbundenen Managementschwierigkeiten. Hier sind passende Strategien zu entwickeln, um dem entgegenzuwirken.

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