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Die Emanzipation des Service!

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Wie muss eine Serviceabteilung aufgestellt sein, um nachhaltig erfolgreich zu sein? Häufig beobachtet man eine fortlaufende, fast eigenständige Entwicklung in eine ganz bestimmte Richtung. Doch ist das immer der beste Weg?

Um Kundenbedürfnisse bestmöglich bedienen zu können und den Service entsprechend zu entwickeln, muss man die richtige Einordnung der Serviceabteilung in die eigene Unternehmensstruktur finden. Soll der Service eigenständiger agieren? Oder ist eine zunehmende Integration in den Vertrieb doch aussichtsreicher? Vielleicht ist sogar eine Ausgründung die beste Lösung! Unternehmerischer Erfolg ist eine Teamleistung. Der Service ist dabei ein unersetzlicher Bestandteil jeder Erfolgsstrategie. Wir müssen deshalb individuell die richtige Position in der Organisation finden, um den Service auf das nächste Level zu heben!

Die gängigen Aufhängungen einer Serviceorganisation

Es zeichnen sich unter diesem Gesichtspunkt drei typische Organisationsformen ab, die sich in den meisten Unternehmen finden lassen. Für alle drei Möglichkeiten bieten sich Chancen, um damit erfolgreich zu operieren:


  • Integrated: Hier agiert der Service als eine Unterabteilung einer anderen Abteilung. In den meisten Fällen dürfte dies der Vertrieb sein, wovon wir im Folgenden ausgehen. Aber auch eine Integration in die Produktion oder – weiter gefasst, in die Operations – ist in manchen Betrieben gängige Praxis. Standards und Prozesse für den Service werden durch die jeweilig übergeordnete Abteilung vorgegeben und auch hierarchisch ist dieser dem Service weisungsbefugt.
  • Independent: Bei diesem Setup ist der Service ein eigenständiger Geschäftsbereich, der direkt an die Geschäftsführung berichtet und eventuell sogar ein eigenes Vorstandsressort bildet. Auch eine Ausgründung in eine eigenständige Unternehmenseinheit ist denkbar.
  • Interconnected: Vertrieb und Service operieren als gleichwertige Business-Partner, um die Kundenbedürfnisse gemeinsam und optimal bedienen zu können.

Welches Setup passt zu meinem Unternehmen?

Mit jeder genannten Organisationsform kann man exzellenten Service bieten, klar definierte Produkte und Dienstleistungen gewährleisten, exzellente Prozesse designen und durch State-of-the-art-Managementstrategien eine hohe Profitabilität erreichen. Dabei zeichnen sich alle drei Setups durch unterschiedliche Vor- und Nachteile aus.


Der Integrated-Ansatz gewährt eine konsequente Einbindung von Serviceleistungen in andere Unternehmensbereiche. Durch eine enge Abstimmung und Rückversicherung können sich dadurch entscheidende Vorteile ergeben. Dies kann aber auch dazu führen, dass fehlende Freiheitsgrade es unmöglich machen, den eigenen Service weiterzuentwickeln. Die Serviceabteilung bleibt so oft hinter ihren Ansprüchen zurück und agiert als bloßer Erbringungsgehilfe des Vertriebs. Häufig gelingt es nicht, sich von den Standardaufgaben wie dem Beschwerdemanagement etwas Luft zu verschaffen und innovativ im Service voranzugehen.


Die Independent-Strategie bietet hier Abhilfe, da sich der Service komplett emanzipieren kann. Als vollwertiges Geschäftsfeld ist er mit den notwendigen Ressourcen ausgestattet, um eigenständig zu handeln und sich gemäß den Kundenanforderungen zu entwickeln. Gewährt man dem Servicebereich allerdings zu viele Freiheiten, kann sich das durchaus auch negativ bemerkbar machen. Die Folgen können sich in fehlenden Synergieeffekten im Zusammenspiel mit anderen Unternehmensbereichen niederschlagen oder auch durch eine unabgestimmte Marktstrategie und Kundenansprache in Erscheinung treten. Dies kann sich bis hin zu einem buchstäblichen „Gegeneinanderarbeiten“ steigern, bei dem Versuch, die eigene Gewinn- und Verlustrechnung auch gegen die Interessen der anderen Marktorganisationen, wie dem Vertrieb der Primärprodukte, zu optimieren.


Beim Interconnected-Ansatz werden beide Bereiche, Vertrieb & Service, auf Augenhöhe etabliert, um definierte Pain Points entlang der Customer Journey gemeinsam zu adressieren und gegenüber dem Kunden eine einheitliche Sprache zu sprechen. Dieser Weg führt wiederum in logischer Konsequenz zu einem gesteigerten Abstimmungsaufwand im Rahmen der engen Kooperation. In der Praxis kann man beobachten, dass solche Organisationen sich zunehmend mehr mit sich selbst als mit dem Kunden beschäftigen. Das liegt darin begründet, dass es keinen klaren Entscheider gibt und Themen sowie Vorgehen gemeinsam und diskussionsreich erarbeitet werden müssen. Dabei wird leider häufig der eigentliche Kunde aus den Augen verloren.


Im Prinzip kann jeder der drei Blueprints effizient umgesetzt und profitabel gestaltet werden. Es hängt jedoch viel von der Wahrnehmung und vor allem von der Wertschätzung ab, die dem Service innerhalb des Unternehmens entgegengebracht wird. Und hier liegt der Hund auch zumeist begraben! Da es zu häufig an dem Verständnis für die wertschöpfenden Tätigkeit des Service an der Kundenschnittstelle fehlt, kann man in der Praxis eben doch eine sehr typische evolutionäre Entwicklung erkennen, die eine Serviceabteilung über die Jahre durchläuft.

Die Emanzipation des Service im Unternehmen

Viele Serviceabteilungen beginnen ihre Reise eingebettet in ein integriertes Setup. Der Service ist dann zwar nicht unbedingt das fünfte Rad am Wagen, allerdings fristet er eben sein Dasein bei der Erbringung der üblichen Standardtätigkeiten, wie dem Beschwerdemanagement und der Reklamationsabwicklung. Ihm bleibt wenig Luft, um sich innovativ weiterzuentwickeln. Häufig wird der Service dabei auch ausschließlich als Kostenfaktor verstanden. Letzteres hat oft zur Folge, dass jegliche Investitionen intensiv im Management zerredet werden, um das „Kostengrab“ Service nicht noch tiefer zu schaufeln.

Eine Anekdote macht deutlicher worauf wir hier hinauswollen: Bei einem mittelständischen Unternehmen war es üblich, dass man zunächst den gesamten Produktionsbereich durchwanderte, sich im Anschluss durch ein stillgelegtes Lager mit dicker Staubschicht abseits der üblichen Trampelpfade kämpfte, danach eine Treppe in den Keller hinabstieg, um dort dann endlich die Serviceabteilung vorzufinden, die ihre Arbeit in einem fensterlosen Raum an Tischen, Stühlen und sonstigem Möbiliar aus dem letzten Jahrtausend verrichtete.

Das waren natürlich nicht die besten Voraussetzungen, um fähige Mitarbeiter für den Service-Bereich zu begeistern. Wenn man Lust auf eine Geisterbahn hat, geht man lieber Sonntags auf die Kirmes, anstatt sich das 8 Stunden pro Tag gefallen zu lassen. Kann man mit einem solchen Setup unternehmensweit eine exzellente Servicekultur etablieren und eine moderne Serviceorganisation aufbauen? Wahrscheinlich nicht…

Der Service gewinnt an Bedeutung im Unternehmen

Oft (aber leider nicht immer) übernimmt in solchen Situationen irgendwann ein Manager die Kapitänsbinde, der dem Service einen höheren Stellenwert zukommen lassen möchte. Es wird aktiv daran gearbeitet, den Service aus den Fängen des Vertriebs, der Produktion oder dem jeweils tonangebenden Bereich zu befreien. Die Sichtbarkeit wird erhöht. Es wird eine Bereichsergebnisrechnung eingeführt, um die Profitabilität des Service transparent zu machen und den Service von einem reinen Cost Center in ein Profit Center zu überführen.

Auf Basis der Erkenntnis, dass der Service oft weitaus profitabler als das Primärproduktegeschäft ist, wird weiter in den Bereich investiert und der Service Manager steigt in der Unternehmenshierarchie auf. Er etabliert ein eigenes Produktmanagement, ein Business Development, einen eigenen Vertrieb, unterhält eigene Entwicklungsressourcen, investiert nachhaltig in die IT-Infrastruktur und die übergreifende globale Service-Steuerung und Governance.

Der Ausbau des Service beschert über Jahre zweistellige Wachstumsraten und der Service entwickelt sich vom ungeliebten Bittsteller im Vorstand zum gern gesehenen Gast und zum Aushängeschild für die eigene Wachstumsperspektive und Innovationskraft.

Das vorläufige Ende der Erfolgsgeschichte

Ab einem gewissen Punkt kann die Wachstumsstory aber nicht mehr genauso schnell fortgeschrieben werden. Die „low hanging fruits“ wurden abgeerntet, der Serviceabsatz pro Produkt massiv erhöht und nun beginnt auch für den Service der harte Alltag in einem gesättigten Markt. Der stringente „Service-First!“-Fokus auf das eigene Wachstum, die eigenen Projekte und organisatorischen Änderungen hat über die Jahre dazu geführt, dass die Zusammenarbeit mit den anderen Bereichen, allen voran dem Vertrieb, gelitten hat.

Oft führt der Aufstieg des Service auch zu einer parallelen Abwertung der Wahrnehmung des Vertriebs bei den internen Stakeholdern. Denn wenn man die Gewinn- und Verlustrechnungen strikt trennt, sind manche Vertriebseinheiten operativ sogar mit negativer Marge unterwegs, die durch eine überproportionale Marge im Service gedeckt wird. Wenn das transparent gemacht wird, fühlen sich viele Vertriebseinheiten nicht mehr wertgeschätzt, da sie zuvor die strahlenden Helden des Unternehmens waren, die für das Unternehmen die Beute erlegt haben. In der Folge fokussiert sich jede Einheit auf die eigene Gewinnrechnung, um die gesteckten Jahresziele zu erreichen. Man fängt an, den jeweils anderen Bereich als Konkurrenten zur Erreichung der Jahresziele zu sehen. Das führt nicht immer zu sportlich fairem Wettkampf.

Es kann eben in Extremfällen auch dazu führen, dass man anfängt im Kleinen gegeneinander zu arbeiten, was dann die Zusammenarbeit noch weiter erschwert. Viele etablierte Maschinenbauer sind aktuell in dieser Evolutionsstufe gefangen und suchen nach Wegen, ein höheres Reifegradlevel zu erreichen. Speziell bei den Playern, die den Service ausgegründet haben, ist es enorm schwierig, wieder Brücken in andere Unternehmensbereiche zu schlagen. Dadurch stagniert die Entwicklung zunehmend.

Der Ausweg fällt schwer

Nur wenige haben bisher den dritten Schritt geschafft, sich nach der Emanzipation wieder eng mit den anderen Geschäftszweigen zu verzahnen, um gemeinsam die Kundenschnittstelle zu optimieren. Und das nicht nur aus interner Umsatz-, Absatz- und Profitabilitätssicht, sondern als Transformation in eine kundenzentrierte Unternehmensführung, in der sich die gesamte Organisation gemeinsam auf die optimale Bedienung der Kundenbedürfnisse fokussiert.

Dabei können in vielen Fällen nur in diesem Setup auf der gemeinsamen Reise weitere Potenziale erschlossen und der USP des Unternehmens nachhaltig gegen Wettbewerber abgesichert werden. Nach der bewältigten Emanzipation schafft der Service es aber oft nicht, den anderen Bereichen wieder die Hand zu reichen. Die nötige Kooperation zur Erreichung gemeinsamer Ziele fällt schwer.

Ein bißchen verhält es sich wie beim Erwachsenwerden. Zunächst muss man nach einer behüteten Kindheit aus der heimischen Elternstube ausziehen, um zu lernen auf eigenen Beinen zu stehen. Man probiert viel aus, lernt sich kennen, seine Stärken und Schwächen, Freiheiten und Grenzen, entwickelt sich weiter und formt letzten Endes einen Charakter. Kurz gesagt: Man wird erwachsen. Zu diesem Erwachsensein gehört es dann aber auch, die Trotzphase hinter sich zu lassen und gegenüber Anderen kooperativ auf Augenhöhe zu agieren.

Die beschriebene Service-Evolution ist nicht unbedingt als unabwendbare Einbahnstraße zu betrachten, sondern bezeichnet einfach nur einen sehr typischen Weg, der in vielen Unternehmen gegangen werden muss. Vor allem, wenn der Service bereits etabliert und angesehen ist, muss das nicht unbedingt notwendig sein.

Reflektieren Sie am besten über Ihre eigene Organisation und an welcher Stelle Sie stehen! Was sind die Pain Points in Ihrem persönlichen Umfeld und benötigt Ihre Organisation mehr Eigenständigkeit oder ist eine höhere Integration ins Gesamtunternehmen erforderlich? Bedenken Sie, dass alle drei beschriebenen Setups ein Kontinuum an Gestaltungsmöglichkeiten bieten, die Ihr Unternehmen jeweils auf eigene Weise weiterbringen können. Welcher Weg am Ende bestritten wird, muss auf dem Weg zur Service Excellence individuell bestimmt werden.

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