Service Excellence & Governance

Die Schnittstelle zwischen Serviceentwicklung und Linienfunktion

Beitragsbild Serviceentwicklung und Linienfunktion

Nach der Entwicklung neuer Services, müssen diese von Aufbauorganisationen wie dem Produktmanagement oder der Entwicklungsabteilung an die Linienfunktion übergeben werden, die sich um Skalierung, Vertrieb und Logistik des neuen Angebots kümmert.

Dabei ergeben sich allerdings oft Schwierigkeiten, falls die Ausgestaltung dieser Schnittstelle nicht eindeutig definiert wurde. So kann es passieren, dass selbst klug durchdachte Serviceprodukte an der Markteinführung scheitern oder unnötige Ressourcen gebunden werden. 

Viele produzierende Unternehmen haben den Stellenwert eines gut ausgebauten Serviceportfolios erkannt und bereits ein dediziertes Serviceproduktmanagement aufgebaut. Oft fällt es jedoch schwer, in der Serviceentwicklung den Projekt- oder Pilotenstatus zu verlassen und die neuen Produkte schnell auszurollen. Was kann man dagegen tun?

Ein effizientes Serviceproduktmanagement spielt eine immer wichtigere Rolle

Das Produktmanagement für Services liegt im Trend. Immer mehr produzierende Unternehmen bauen ein Produktmanagement für den Service auf. Große Maschinenhersteller beschäftigen oft 10 bis 20 Produktmanager für die verschiedenen Service-Produktgruppen. Kleinere Unternehmen starten nicht so umfangreich und beschäftigen höchstens einen oder zwei Vollzeit-Produktmanager. Aber auch das ist ein guter Anfang! Ein Problem für viele ist jedoch, dass der Sprung von der projektbasierten Produktentwicklung und -erprobung zu einem skalierbaren Service nur schleppend gelingt.

Was sind die Probleme des Produktmanagements im Service-Bereich?

Die Schnittstelle zwischen dem Produktmanagement und der Linienfunktion ist heikel. Nachdem ein Service entwickelt wurde, sollte sich Entwicklungsteam und Produktmanagement im Idealfall nicht mehr um die Bereitstellung oder den Vertrieb der Dienstleistungen kümmern müssen. Dies funktioniert in der Praxis nicht immer, wenn die Übergabe in den laufenden Betrieb nicht richtig umgesetzt wird.

Die Entwicklung von Dienstleistungen ist dabei anders als die Produktentwicklung und muss unterschiedlich angegangen werden. Dienstleistungen sind keine physischen Produkte, sondern vielmehr Prozesse, die definiert und implementiert werden müssen. Das ist auch der Hauptgrund, warum Sie ein eigenes Produktmanagement für den Service aufbauen sollten und auch eine einheitliche Strategie für Serviceentwicklungsprozesse erforderlich ist.

Wenn ein produzierendes Unternehmen seit 100 Jahren am Markt ist, hat es in der Regel auch schon seit 100 Jahren einen kontinuierlich optimierten Produktentwicklungsprozess. Das bedeutet, dass alle Prozessschritte und Quality Gates sehr detailliert beschrieben und Schnittstellen und Verantwortlichkeiten klar definiert sind. Es ist hier klar geregelt, wann Produktmanagement und Entwicklung (Aufbauorganisation) an die Linienfunktionen rund um Produktion, Logistik, Vertrieb und Service übergibt (Ablauforganisation) und was jeder zu tun hat. Bei Prozessen zur Serviceentwicklung sind die Abläufe hier meist noch nicht so detailliert und professionell ausgestaltet.

Wenn Sie auf der anderen Seite Dienstleistungen wie Produkte behandeln, werden Sie feststellen, dass viele Prozesse nicht eins zu eins auf Services übertragen werden können. An der Entwicklung von Dienstleistungen sind in der Regel ganz andere Akteure (bspw. IT, Finanzen & Legal) beteiligt, die in den Produktentwicklungsprozess nicht integriert sind.

Die Folge ist, dass die Übergabe schwierig wird, weil die Linie nicht auf die Services vorbereitet ist. Das Problem haben Sie nicht unbedingt oder nur eingeschränkt, wenn Sie einen Service entwickeln, den Sie komplett innerhalb der Serviceabteilung umsetzen können. Sobald es aber cross-funktional wird, laufen viele Unternehmen in die immer gleichen Schwierigkeiten.

Welche Probleme entstehen, wenn die Schnittstelle nicht optimal ausgestaltet ist?

Wenn die Produktmanager die entwickelten Serviceprodukte nicht an eine Linienfunktion übergeben können, wird ihre Kapazität für die operative Betreuung der Produkte weiterhin gebunden. Sie können sich dann weder um die Entwicklung neuer Dienstleistungen kümmern, noch das bestehende Portfolio sukzessive an veränderte Marktgewohnheiten anpassen. Sie verwalten quasi den Status Quo. Es fehlt dann an Innovationsimpulsen, was schnell zu Fragen des Top-Managements nach der Sinnhaftigkeit eines eigenen Serviceproduktmanagements führen kann.

Ein konkretes Beispiel: Sie entwickeln einen Service, bei dem Sie Ihre Kunden mithilfe von Augmented-Reality-Lösungen befähigen, weniger komplexe Reparaturen selbst zu übernehmen, ohne Ihre Abteilung zu Rate zu ziehen. Stellen Sie sich vor, Sie rollen den Service aus und die Akzeptanz im Markt ist gut. Schnell haben Sie einige Hundert Nutzer. Diese haben natürlich auch immer irgendwelche Fragen und Probleme. „Ich kriege keine Verbindung“, „Der Download der Inhalte funktioniert bei mir nicht“ oder „Die Auflösung auf meinem Bildschirm ist einfach zu schlecht, ich erkenne nichts“. Wenn man in diesem Fall keine saubere Übergabe an den Software-Support oder die IT hingekriegt hat und Verantwortlichkeiten nicht geklärt sind, wird der Produktmanager weiterhin von der gesamten Organisation kontaktiert. Die Folge ist, dass er in Anfragen ertränkt wird und sich nur noch um das operative Betreuen und Feuerlöschen kümmern kann.

Welche Wege lassen sich aus diesem Dilemma finden?

Es ist sehr wichtig, dass Sie für Ihre verschiedenen Services im Laufe der Serviceentwicklung klären, welche Linienfunktionen bei der Einführung des Dienstes die operative Unterstützung übernehmen werden. Diese Bereiche bilden zusammen die Ablauforganisation, die für jeden Service anders strukturiert sein kann. Hier besteht ein wesentlicher Unterschied zu den Primärprodukten. Denn dort sind immer die gleichen Akteure und immer der gleiche Prozess für den Ablauf bestimmt. Der einzige Unterschied ist, dass am Ende immer ein anderes Produkt vom Band läuft. Bei Dienstleistungen gibt es hingegen sehr starke Variationen.

Im Produktmanagement sollte man sich auf den Aufbau des Portfolios konzentrieren können. Sie sollten sich nicht operativ darum kümmern müssen, was mit dem Produkt passiert, wenn es in den Markt eingeführt wurde. Es ist weiterhin hilfreich, über einen separaten Dienstleistungsentwicklungsprozess nachzudenken, der diese und andere Besonderheiten der Serviceentwicklung berücksichtigt.

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