Vertrieb & Marketing

3 Gründe warum sich Ihre Serviceverträge nicht so gut verkaufen

Beitragsbild Serviceverträge im Vertrieb

Serviceverträge sind ein wichtiger Baustein einer jeden Wachstumsstrategie im Service. Umso ärgerlicher ist es, wenn der Vertrieb nicht richtig anlaufen möchte. Dafür kann es verschiedene Gründe geben.  

Ein paar der auftretenden Probleme lassen sich relativ schnell lösen, wenn Sie an den richtigen Hebeln ansetzen. Deshalb wollen wir an dieser Stelle einmal die 3 häufigsten Gründe nennen, die wir im Feld immer wieder entdecken und die eventuell auch Ihnen Probleme bereiten. 

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1. Servicevertragsportfolios sind häufig nicht an Marktbedürfnissen ausgerichtet 

Oft sehen wir, dass Unternehmen bereits seit vielen Jahren die gleichen Verträge anbieten und diese nach Einführung nicht mehr an die aktuellen Begebenheiten angepasst haben. Kundenbedürfnisse verändern sich mit der Zeit. 

Das muss nicht immer ein Problem sein. Bei manchen Unternehmen werden die alten Verträge immer noch gut angenommen. Andere fallen mit der Zeit zurück und die Vertragsquote sinkt zunehmend, da die Verträge aus Kundensicht zunehmend unattraktiver werden.  

Außerdem wird das Angebot an Serviceverträgen häufig nicht zusammen mit den Kunden entwickelt. In diesen Fällen wird die Stimme des Marktes natürlich bei der Ausgestaltung des Portfolios nicht umfassend berücksichtigt. Die Meinung von Vertrieb und Service Management spiegelt in den meisten Fällen aber nur einen Teil der Realität wider und ersetzt nicht die Befragung und aktive Einbindung von Kunden. Letzten Endes muss das Gericht dem Gast und nicht dem Koch schmecken. 

Ein konkretes Beispiel: 

Oft wird der Hauptteil der Kapazitäten beim (Neu-)Design von Serviceverträgen in die Konzeption von full-service/all-inclusive/Premiumverträgen, oder wie man sie nun auch immer nennen will, investiert. Die klassischen Inspektions- und Wartungsverträge sind unsexy und werden so schnell wie möglich ohne großen Aufwand aufgesetzt. Das ist ein Fehler! 

Zwar kann man mit ausgeklügelten Full-Service-Vertragskonzepten auf einer Messe oder auch in einem Austausch mit anderen Serviceleuten prahlen, aber am Ende des Tages bringen sie nicht den Umsatz. Mehr als 90% der Verträge sind Hotline-, Inspektions- und Wartungsverträge in verschiedensten Ausbaustufen. Und deswegen muss hier auch mindestens genauso viel Mühe und Arbeit investiert werden. Sonst hat man am Point of Sales einfach schlechte Karten, da man am Markt vorbeientwickelt hat. 

Das tückische ist, dass Ihnen die Kunden das nicht sagen werden. Sie werden einfach nur äußern, dass sie kein Interesse an einem Vertrag haben. Obwohl sie häufig Verträge mit anderen Anbietern abgeschlossen haben und somit nicht grundsätzlich gegen Verträge sind. 

2. Es fehlt eine ganzheitliche Vermarktungsstrategie 

Das ist der nächste Schwachpunkt. Selbst wenn man ein erstklassiges Vertragsportfolio ausgearbeitet hat, beginnt danach erst die eigentliche Arbeit. Denn die Verträge verkaufen sich nicht von selbst. Es braucht eine holistische Vermarktungsstrategie, sonst bekommen Sie im Vertrieb Probleme.  

Beginnen sollten Sie mit einer Potenzialanalyse. Diese basiert auf einer Kundensegmentierung aus Service-Sicht. Es geht um die Frage, welche Kundengruppen Sie am Ende bedienen wollen.

Höchstwahrscheinlich sind nicht für alle Kunden die gleichen Vertragskonstellationen interessant. Sie müssen herausfinden, welcher Kunde für welche Angebote in Frage kommt.  

Im Anschluss sollte ein Weg gefunden werden, wie man diese Potenziale am besten erschließt. Welche Rolle hat der Produktvertrieb? Welche Rolle hat der Service? Gibt es einen Servicevertrieb? In einfachen Worten: Wer bringt die Ware wie an den Mann? 

Und das muss natürlich auch richtig incentiviert sein! Bei manchen Kanälen eignet sich dort die Ziel- und Bonusvereinbarung (Verkaufe x Verträge, sonst gibt es weniger Bonus!). Bei manchen sind Provisionen zielführender. Manchmal bedarf es auch einem Mix aus beidem. 

Die Lösungen müssen hier individuell sein und zu Ihrem Setup passen. Aber nehmen Sie in jedem Fall den Produktvertrieb mit. Es gibt keinen Verkaufszeitpunkt über den Lebenszyklus eines Produkts, der eine bessere Verkaufschance hat als der Zeitpunkt des Produktverkaufs. Klingt komisch, ist aber so. Produkt und Servicevertrag werden am einfachsten zusammen verkauft. Im Nachhinein wird es schwierig, einen Vertrag an den Mann/die Frau zu bringen. Am Anfang können Sie den Kunden am besten greifen. Später müssen Sie argumentieren, warum es bisher nur suboptimal gelaufen ist und ein Vertrag Vorteile bieten kann. Diese Argumentation gegen den Status Quo entfällt, wenn Sie den Vertrag direkt zu Beginn mit platzieren. Hier gibt es keine Historie gegen die sie argumentativ antreten müssen. 

3. Niemand hat eine ganzheitliche Produktverantwortung 

Ein weiteres Problem besteht oft darin, dass sich niemand im Unternehmen für die Serviceverträge aus Produktsicht verantwortlich fühlt. Natürlich hat das Servicemanagement Ziele, was den Absatz angeht. Und insofern gibt es auch hier eine Verantwortung. Aber eben keine aus Produkt- oder genauer Produktmanagementsicht. 

Es fehlt häufig schlicht an Kapazitäten, die die Rolle des Produktmanagers übernehmen. Das heißt nicht, dass Sie sofort ein Service-Produktmanagement aufbauen müssen, auch wenn wir Ihnen dazu ab einer gewissen Größe auf jeden Fall raten würden. Aber Sie sollten sich darüber Gedanken machen, wie Sie Ihr Vertragsportfolio permanent betreuen wollen. 

Für viele ist das Design der Serviceverträge ein Projekt. Und hierfür gibt es eben einen Projektleiter. Nach der Fertigstellung und Markteinführung ist das Projekt beendet und der Projektleiter widmet sich einer neuen Aufgabe. Das ist schlicht nicht zielführend. Das Design eines Vertragsportfolios ist kein Projekt, sondern eine Produktentwicklung. Und dieses Produkt muss danach gehegt, gepflegt und weiterentwickelt werden. Sei es durch ein Redesign nach einer gewissen Zeitspanne, lokale Anpassungen oder einen stets aktuellen Marketingauftritt. So wie das mit allen Produkten Ihres Unternehmens auch der Fall ist.  

Wenn es hierfür keinen Produktmanager gibt oder zumindest jemanden, der einen Teil seiner Kapazität für diese Rolle einsetzt, werden keine durchschlagenden Erfolge erzielt. 

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