Beitragsbild - Der Kunde als Despot

Der Kunde ist König! Leider oft auch Despot

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Aggressives Kundenverhalten macht Techniker auf Dauer krank. Es gibt für Manager aber Möglichkeiten, seine Techniker nach diesen Situationen wieder aufzubauen. Welche Optionen habe ich? Und welche davon sind wirklich effektiv?

Mit 90% seiner Kunden kommt man stets gut aus. Auch wenn man sich in manchen Situationen wirklich nicht mit Ruhm bekleckert hat. Schwierig wird es oft mit den anderen 10%. Die Kunden, die mit erschreckender Regelmäßigkeit unter die Gürtellinie schlagen. Was kann man als Manager unternehmen, um seine Mitarbeiter nach derartigen Vorfällen optimal zu unterstützen und Burnouts, Ausfälle und Kündigungen zu vermeiden?

Beispiel aus der Praxis:
Bei einem Außeneinsatz sollte einer meiner Techniker jedesmal das Gebäude verlassen, sobald der Kunde die Maschinenhalle betrat. Dieser wollte den Anblick meines Mitarbeiters nicht ertragen, solange die Anlage stillsteht. Zuvor hatte er ihn mehrmals vor versammelter Mannschaft zur Schnecke gemacht. Solche Kunden machen Ihre Techniker krank! Empirische Studien belegen, dass Begegnungen wie diese, direkten Einfluss auf die Wahrscheinlichkeit von Burnouts und Fehlzeiten im Service haben.
Dr. Simon Tonat

Dr. Simon Tonat

Die vier Archetypen des Interventionsmanagers

Im Wesentlichen gibt es hier vier Handlungsdimensionen, die man in Betracht ziehen kann, um auf solche Vorfälle zu reagieren. Diese habe ich der Einfachheit halber in vier Archetypen zusammengefasst. Die Archetypen basieren auf dem Modell von Bowen und Johnston:

Der Empathiker

Der Empathiker versucht sich in die Gefühlswelt seiner Techniker hineinzuversetzen, drückt Verständnis und Anteilnahme aus und versucht durch emotionale Unterstützung die Techniker wieder aufzubauen.

Der  Partizipative

Der Partizipative hört sich Vorschläge von seinen Technikern an, wie man zukünftig mit solchen Kunden umgehen sollte bzw. wie man Prozesse und Strukturen anpassen muss, dass solche Begegnungen seltener vorkommen. Er bindet zudem die Betroffenen direkt in seine diesbezüglichen Entscheidungen ein.

Der Befähiger

Der Befähiger überträgt seinen Technikern Macht und somit mehr Kontrolle über die Situation. So könnte er beispielweise den Technikern erlauben, höhere Kulanzbeträge eigenständig freizugeben. Die Techniker haben somit mehr Spielraum, wenn sie dem Kunden gegenüberstehen und ihre Position wird gestärkt. Die Befähigung muss sich natürlich nicht auf Kulanzregelungen beschränken.

Der Belohner

Der Belohner, wie der Name bereits vermuten lässt, belohnt seine Techniker, wenn sie schwierige Kundensituationen erfolgreich meistern. Belohnungen können sowohl materieller, als auch immaterieller Natur sein. Materielle Belohnungen sind bspw. Lohnsteigerungen und verbesserte Jobaussichten oder auch Beförderungen. Unter immaterielle Belohnungen fallen Anerkennung, öffentliches Lob und die Zuweisung von herausfordernden und spannenden Aufgaben neben dem Tagesgeschäft.

Der Belohner macht das Rennen!

Sind nun alle vier Handlungsoptionen gleich effektiv? Leider nein! Zu dieser Fragestellung gibt es eine interessante Studie aus dem Jahr 2014. Eine wichtige Erkenntnis ist, dass jeder Archetyp nur dann eine Chance hat, erfolgreich zu sein, wenn die Intervention des Managers von den Mitarbeitern als fair und angemessen wahrgenommen wird. Dies ist bei den ersten drei Archetypen nur sehr bedingt gegeben (zusammen gerade einmal in 30% der Fälle). Um die Mitarbeiter im Service lange motiviert zu halten, reicht es nicht aus, ihnen gut zuzureden und sie in einem etwas größerem Umfang eigene Entscheidungen treffen zu lassen. Der einzig wirklich vielversprechende Ansatz ist die Etablierung eines fairen Belohnungssystems (70%).

Eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit ist im Serviceumfeld ohne ein intaktes Belohnungssystem langfristig nicht möglich. Manager sollten sicherstellen, dass Techniker in direktem Verhältnis zu ihrem Stresslevel, belohnt werden. Techniker, die häufiger mit Problemkunden zu tun haben, müssen auch besser belohnt werden. Die Belohnung muss aber nicht zwingend materieller Natur sein. Man muss also nicht ständig mit einem Geldkoffer durch die Abteilung laufen und Geschenke verteilen. Es geht auch anders.

 

Kein Techniker setzt sich langfristig einem aggressiven Serviceumfeld aus, wenn er nicht aus seiner Sicht fair für die emotionalen Opfer belohnt wird.

Für den maximalen Erfolg, sollten Sie sich auf diejenigen Mitarbeiter konzentrieren, die am häufigsten solche Situationen erleben. Bei Mitarbeitern, die sich seltener in schwierigen Szenarien wiederfinden, haben alle vier genannten Interventionsmöglichkeiten und speziell auch das Belohnungssystem generell sehr limitierte positive Effekte.

Reflektieren Sie vor dem Hintergrund einmal Ihren eigenen Interventionsstil und prüfen Sie, ob es nicht Möglichkeiten gibt, sich hier in Zukunft noch etwas besser aufzustellen. Die Techniker werden es danken.

2 Kommentare

  1. Es gibt auch Firmen die ein Eskalationstraining anbieten, kann ich nur empfehlen, habe ich vor kurzem mit gemacht.

    1. Das stimmt. Es ist immer sinnvoll, Mitarbeiter im Umgang mit Kunden zu schulen. Bei Außeneinsätzen ist manchmal die menschliche Komponente für einen Techniker wichtiger als das technische Verständnis. Vor allem, wenn der Kunde verärgert ist. Dazu werde ich in den nächsten Wochen sicherlich auch noch etwas schreiben.

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