Beitragsbild - Erfolgsfaktoren im After-Sales

5 Erfolgsfaktoren für den Ausbau des Servicegeschäfts

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Ohne den konsequenten Ausbau ihrer After-Sales-Portfolios haben Maschinen- und Anlagenbauer zukünftig wenig Chancen, sich gegenüber dem zunehmenden Wettbewerb durchzusetzen. Die Sinnhaftigkeit einer konsequenten Servicestrategie ist offensichtlich. ServiceLobby offenbart die 5 wichtigsten Voraussetzungen, um damit erfolgreich zu sein.

Servicemanager planen aus unterschiedlichsten Gründen, ihr After-Sales-Geschäft auszubauen. Manche wollen ihre Marktposition absichern, andere erhoffen sich im Service bessere Margen als im Primärgeschäft. Viele wünschen sich auch eine konstantere Umsatzquelle, um sich auf eine abschwächende Konjunktur vorzubereiten.

Die Forschung bestätigt den positiven Effekt des Serviceausbaus auf den Maschinenverkauf, die Serviceprofitabilität oder die allgemeine Profitabilität eines Unternehmens. Gleichzeitig behaupten die Kollegen von Bain, dass nur 21% der Unternehmen mit ihrer Servicestrategie erfolgreich sind.

Weitere Studien legen nahe, dass 25% der Unternehmen beim Ausbau ihres After-Sales-Portfolios sogar Geld verlieren oder zumindest ihre Gewinnmarge verkleinern. Häufig übersteigen die Kosten die zusätzlichen Mehreinnahmen.

Service ist offenbar kein Selbstläufer. Eine Studie aus dem Jahr 2014 greift genau an dieser Stelle an und untersucht, was für den erfolgreichen Ausbau des After-Sales-Portfolios entscheidend ist.* Zu diesem Zweck wurden die Servicestrategien und deren Auswirkung auf Umsatz und Gewinn von mehr als 500 deutschen Maschinenbauern untersucht. Die Ergebnisse lassen sich zu 5 Erfolgsfaktoren zusammenführen:

Erfolgsfaktor 1: Geduld haben!

Bauen Sie Ihr Service-Geschäft Schritt für Schritt auf! Es ist nicht zielführend, sofort mit 10 unterschiedlichen After-Sales-Dienstleistungen zu starten. Das überfordert Vertriebsmannschaft und Kunden gleichermaßen. Vor allem, wenn Sie bis jetzt ausschließlich im reinen Produktverkauf tätig sind. Dienstleistungen funktionieren anders.

Es ist sinnvoll, Mitarbeiter passend für den Aufbau Ihrer Servicevertriebsmannschaft zu schulen. Der Ausbau Ihres After-Sales-Portfolios kann für Ihre Techniker eine großartige Chance zur beruflichen Weiterentwicklung darstellen.

Starten Sie fokussiert und entwickeln Sie zunächst eine vernünftige Sales-Strategie. Nachdem Sie diese umgesetzt haben, können Sie im Anschluss mit weiteren Services durchstarten.

Die Erweiterung des After-Sales-Portfolios geht zunächst mit höheren Vertriebskosten einher. Deshalb werden die Margen zunächst geringer ausfallen. Am Ende sind dennoch Firmen mit einem breiten Serviceportfolio erfolgreicher. Wenn Sie erstmal mehr als 25% Ihres Umsatzes mit After-Sales-Leistungen generieren, wird sich dieser Effekt in der Regel umkehren.

Erfolgsfaktor 2: Profit Center aufbauen!

Profit-Center-Ansätze können Ihnen helfen, beim Ausbau der After-Sales-Services nicht in eine Kostenfalle zu geraten. Sie bieten Ihnen eine Übersicht über Umsätze und Kosten auf Produktebene im Gegensatz zu einer lediglich generischen Gesamtkalkulation, die Ersatzteilgeschäft und das operative people business (Wartungen, Reparaturen, Beratung, usw.) zusammen erfasst. Mit dem Ersatzteilgeschäft ist es vergleichsweise leicht Gewinne einzufahren. Allerdings werden Ersatzteilmargen in Zukunft aufgrund höherer Transparenz und neuer Wettbewerber auf dem Markt (z. B. Amazon oder spezialisierte Boutiquen) sinken.

Deswegen ist es wichtig, die Profit Center auf Produktebene zu führen. Dadurch kann man feststellen, welche Dienstleistungen gewinnbringend sind und welche nicht. Zwar ist es auch hier nötig, mit neuen Produktgruppen beziehungsweise Services Geduld zu haben. Es sollte allerdings überwacht werden, ob sich mit der Zeit Erfolge einstellen. Ansonsten ist es hier ähnlich wie im gewöhnlichen Produktgeschäft: Lebensverlängernde Maßnahmen sind nur bis zu einem bestimmten Punkt sinnvoll. Wenn sich langfristig keine Erfolge einstellen, muss das Portfolio bereinigt werden.

Erfolgsfaktor 3: Produktbegleitende Services vor höherwertigen Services einführen!

Manche Unternehmen stürzen sich sofort auf Trendthemen wie Predictive Maintenance oder Self-Service-Technologien, um auf dieser Grundlage Dienstleistungen zu entwickeln und zu vertreiben.

Grundsätzlich ist dagegen auch nichts einzuwenden. Allerdings sollten vorher auch schon die Standardservices flächendeckend angeboten werden. Wenn Sie diese nur punktuell an ein paar Kunden verkaufen, wird sich auch bei höherwertigen Services kein Erfolg einstellen.

Es sollte mit dem Standardgeschäft gestartet werden, bevor man sich an die Kür wagt. So lange nicht mehr als 50% der installierten Basis unter Wartungs- oder höherwertigen Verträgen steht, muss über Predictive Maintenance nicht nachgedacht werden. Wenn Sie Ihre Kunden nicht überzeugen konnten, dass herkömmliche Wartungen für Sie nutzenstiften sind, wird man sie auch schlecht für prädiktive Wartungsangebote begeistern können. Das erforderliche Vertrauenslevel wäre wesentlich höher.

Wer sich an diesen Grundsatz hält, kann mit den durch Standardservices generierten Gewinnen, den Aufbau eines zukunftsträchtigen Portfolios und die damit einhergehenden Entwicklungs- und Markteinführungskosten mühelos decken.

Erfolgsfaktor 4: Dezentralisierung vorantreiben!

Sie sollten schnell und agil reagieren können, um sich Chancen auf hohe Wachstumsraten nicht zu verbauen. Dazu ist es erforderlich, dezentral aufgestellt zu sein.

Lokale Serviceeinheiten sollten Sie nicht aus einer Zentrale betreuen. Das Servicemanagement muss lokal aufgebaut werden, mit weitreichenden operativen Befugnissen und eigener Profit-Center-Rechnung. Die einzelnen Einheiten können dann über eine Zielmatrix gesteuert werden und operativ autark handeln.

Eine sinnvolle Zielgröße für eine solche autarke Einheit sind 10 Techniker. Darunter sind die Overheadkosten für Management und Controlling zu groß. Mit einer deutlich kleineren Mannschaft wird es zunehmend schwierig, alle vorhanden Produkttypen in einem Markt auf hohem Niveau und ohne Zentralunterstützung zu betreuen.

Erfolgsfaktor 5: Neue Services zuerst bei loyalen Kunden einführen!

Testen Sie neue Services mit Kunden, zu denen sie lange und partnerschaftliche Verbindungen unterhalten. Meine persönliche Erfahrung wird in diesem Punkt auch durch die Forschung gestützt.

Loyale Kunden helfen Ihnen dabei, Kosten für die Serviceerbringung im Griff zu haben und ermöglichen es, auch in der Frühphase schon, mit einem Service Geld zu verdienen. Auf den ersten Blick erscheint es manchmal sinnvoll, einen Piloten oder erste Rollouts bei einem schwierigen Kunden umzusetzen, weil dieser genau in das erforderliche Profil passt. Davon rate ich allerdings ab.

Zum einen wird der schwierige Kunde erheblich mehr Betreuungsaufwand erfordern als ein loyaler Kunde. Der loyale Kunde wird Ihnen Anlaufschwierigkeiten viel eher verzeihen. Außerdem kann ein dauerhaft unzufriedener Kunde auch Ihrem Sales-Team die Lust an dem neuen Service nehmen. Mitarbeiter im Vertrieb reden mit Kunden nicht gerne über Probleme und versuchen solch ein Gefahrenpotenzial so gering wie möglich zu halten.

Wenn Sie diese 5 Punkte beachten, können Sie im Bereich After-Sales-Services erfolgreich durchstarten.

Quellen:

*Eggert, Hogreve, Ulaga & Muenkhoff (2014): ‘‘Revenue and Profit Implications of Industrial Service Strategies’’; Journal of Service Research, 17(1), S. 23-39

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